Podemos confiar en la contraparte

En Urabá la violencia fue protagonista en el modelo de negociación entre empresas y sindicatos durante la década de 1990. Hoy todo es distinto. Una historia de conversación para tejer confianza entre visiones contrarias.

 

¿Las formas de pensar de los trabajadores y sus empleadores siempre estarán en contradicción? Es una pregunta común que, en el caso del gremio bananero en Urabá y Sintrainagro, el sindicato más grande del sector, se encontró una respuesta esperanzadora: la rivalidad no es regla general.

Daniel Guerra, afiliado a Sintrainagro desde sus inicios, quien hoy hace parte de la dirección seccional de Turbo; Luis Carlos Jaramillo, abogado que representa a los empresarios bananeros en las negociaciones con el sindicato; y Emerson Aguirre, presidente de Augura, son los narradores de esta historia, y nos cuentan los momentos de luz y oscuridad que vivió el proceso.

Casi una década les tomó a los empresarios y trabajadores bananeros de Urabá adoptar un modelo de negociación lejano a la violencia. Fue un proceso necesario para cuidar la principal fuente económica de la región y, más que nada, garantizar la vida.

En la década de 1990 hubo muertes de sindicalistas, también influencia de grupos armados y de intereses políticos nocivos. Todo esto desembocó, inevitablemente, en un sentimiento de desconfianza entre agricultores y productores.

Había dos opciones: que las empresas abandonaran las tierras y los trabajadores se quedaran sin empleo, o mantener una relación basada en el conflicto.

Esa dicotomía los hizo pensar en la ruta de la conversación, en un modelo de concertación colectiva y permanente que hoy es reconocido en el país. Más de 20 años después de que el rumbo cambiara, las horas oscuras no han desaparecido. Pero siempre, con la confianza, vuelve la luz.

Un ejemplo: durante el 2009, luego de semanas de conversaciones y en medio de una crisis por el precio internacional del banano, los jornaleros se levantaron de la mesa y decidieron dejar de trabajar.

Los empleados pedían el 15 % del aumento salarial, y los productores estaban dispuestos al 5.5. A una hora de empezar la huelga los avances eran mínimos: 10 % por un lado y 6 % por el otro. El paro fue inevitable.

Fueron doce días sin exportar cajas de banano que se acumulaban en cientos de fincas en Turbo, Carepa, Chigorodó y Apartadó. Las conversaciones, aunque tensas, se mantuvieron, la delegación negociadora de los productores exponía sus argumentos para no incrementar más el salario; mientras los trabajadores, sus razones para no cargar con las fluctuaciones del dólar.

El panorama cada vez era más complejo: los trabajadores iban a completar dos semanas sin salario, el equivalente al incremento salarial del año, y el gremio alcanzaba cuatro millones de cajas de fruta sin exportar. La necesidad de un acuerdo era latente, se dio un encuentro, fueron siete horas ininterrumpidas de conversación, para llegar a concretarlo: el 8 % sería el incremento para el año siguiente.

Desde ese día, en el 2009, no volvió a haber un paro bananero tan largo en la región de Urabá. Un propósito común venció la desconfianza: es necesario ser competitivos en el mercado y hay que trabajar de forma articulada.

Hoy, gremio y trabajadores se sientan a negociar salarios, beneficios extralegales (primas e incentivos económicos ocasionales), inversión social en la región (en vivienda, deporte y recreación) y garantías para reunirse a conversar y fortalecer su actividad sindical. Los personajes y las condiciones cambian, los años transcurren, pero la premisa es la misma: confiar en que el otro cumplirá con los acuerdos conversados y firmados.

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Desde que empezó la crisis sanitaria por COVID-19, empresarios y sindicato se han reunido casi 50 veces para conversar sobre las condiciones de los jornaleros en las fincas. Por consenso, los bananeros no han parado de trabajar, y los más de 25 mil empleos de la región se han conservado.

Daniel Guerra rescata que, a diferencia de hace 30 años, siente que los trabajadores son reconocidos por sus patrones. «Ellos son muy dados a escuchar cuando uno les hace sugerencias relacionadas con la productividad. También reconocen nuestro liderazgo».

«Todos somos un mismo equipo. Por eso, las discusiones o análisis son enriquecedores y generan integración y equilibrio», dice Emerson Aguirre, presidente de Augura.

Luis Carlos Jaramillo concluye: «La confianza es un tejido que se convierte en un mantel que es capaz de cubrir toda una mesa».

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Podemos confiar… En que el trabajo articulado es la clave para subsistir, competir y destacar.

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¿En la empresa donde trabajas hay confianza y conversación entre quienes tienen visiones contrarias?

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